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餐饮民营企业怎样破解融资困局——小肥羊卢文兵:LOL外围

文章出处:LOL外围 人气:发表时间:2021-10-13 17:57
本文摘要:我过去仍然做到资本工作, 早于在证券公司做到企业上市,后来改以做到实业。我趁此机会转入了蒙牛,蒙牛1999年正式成立,2004年上市,2008年卖给了中粮。从蒙牛出来之后,我重新加入了小肥羊。小肥羊1999年正式成立,2008年上市,2012年卖给了国际巨头百胜餐饮集团。 一路走过,蒙牛和小肥羊都是归功于资本运营。 千万别碰民间借贷 我以前专门从事的是餐饮行业。小肥羊算上加盟店的收益有六七十亿,这个规模在内地餐饮业里名列。

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我过去仍然做到资本工作, 早于在证券公司做到企业上市,后来改以做到实业。我趁此机会转入了蒙牛,蒙牛1999年正式成立,2004年上市,2008年卖给了中粮。从蒙牛出来之后,我重新加入了小肥羊。小肥羊1999年正式成立,2008年上市,2012年卖给了国际巨头百胜餐饮集团。

一路走过,蒙牛和小肥羊都是归功于资本运营。    千万别碰民间借贷    我以前专门从事的是餐饮行业。小肥羊算上加盟店的收益有六七十亿,这个规模在内地餐饮业里名列。

但在人口只有700万的香港,一个未上市的餐饮公司年销售额也可以有这么大。除这家公司外,香港还有几家年销售额几十亿元的大型餐饮集团。为什么香港餐饮业的集中度如此之低,而内地餐饮业的集中度如此之较低?    这是因为中国的餐饮业习惯自我累积,花钱点钱,进一家店,花钱点钱,再行进一家店;10年进了10家店,20年进了20家店。

这也是中国很多民营企业的经常性之路,但香港的公司不是。以美星为事例,它和一家房地产公司合作,每当有楼盘开业的时候,美星餐饮就回来入驻,所以它发展得迅速。另外几家,则是通过上市维持了很好的发展。而本土自我累积型的企业发展太快,想较慢发展,就必须利用外部的资金与力量。

    传统民营企业利用外部资金时有两条路:一是银行贷款;二是民间借贷。但这两条路都很难回头。    小肥羊曾多次去找过银行贷款。

2004年底,小肥羊要黑市来年秋天前的羊肉,于是去找银行贷款。银行要抵押物,我们没,银行让我们去找担保公司,担保公司也要抵押物,因此无法贷款。

    我寻找小肥羊的开户银行张家口商业银行,它理解我们的现金流。我说道,你们要是给我们贷款3000万元,以后就长年合作,小肥羊明年年初注册资本扩股,不会减少大量资本金,这次要是债没法,以后就不合作了。银行内部协商后,又做到了上级 的劝说工作, 后批了这笔3000万的贷款,但是利率要下潜70%。

    第二年小肥羊注册资本扩股一亿元,我还清了允诺,将这笔钱不存在了发包银行。2006年后,又进去两亿元资本金,我们手头有了三亿元现金,不必须贷款了。可这个时候,银行却期望我们贷款,还得出了很优惠的政策,利率下浮30%。

    再行后来,我投资了一家马铃薯企业,贷款利率也要下潜,有些银行还拒绝交纳50万元的信用酬劳。这对民营企业十分不公平,还没有贷款,就要先交信用酬劳。银行拿信用酬劳干吗呢?一整利润!一个企业50万元,二十个企业就是1000万元,银行业绩一下子减少了,但民营企业的资金成本就低了。

    这两个故事可以显现出,民营企业讨厌银行,但是银行不讨厌民营企业。中国的银行贷款结构有问题,民营企业取得贷款的可能性十分小,特别是在是小微企业,基本上债不上款。

小肥羊现金流尤其大,在国外贷款是没问题的,而在中国贷款要看资产规模,哪怕是一堆不行的资产也讫。    当前,中国的金融利率还是不受管制的,这使得民间借贷大量不存在。去年内蒙古再次发生了好几起高额利息的民间融资,其中张家口有两三起,我的一个朋友把5.7亿元赠予高利贷,一年当中变为零,都就让。

不仅在内蒙,在长三角、珠三角也经常出现了很多中小企业主跑路的情况。    民间借贷一般来说二分、三分利,一年就要20%、30%的收益。

在中国,很少有行业能超过这个收益,做到实业基本上不有可能靠民间借贷赚,所以企业更佳别南北民间借贷,一旦南北民间借贷,离死就不远处了。    从间接融资改向必要融资    那么,民营企业如何超越靠银行贷款、民间借贷的传统融资方式?其中很最重要的一个方式就是指银行的间接融资改向投资基金的必要融资。未来,中小民营企业投资基金融资的比例将明显提高。

    今年7月,国务院办公厅印发了金融国十条,其中一条是限制创业板的上市条件。此外,今年国家有一个相当大的政策变化,就是做场外交易,比如中关村、天津泰达开发区、武汉经济技术开发区电子交易平台等。场外交易市场、新三板上市交易规模都在不断扩大,甚至内蒙古更近也在筹备一家股权交易所。

小微企业的未来融资将从民间贷款、间接融资改向必要融资。必要融资早已有成熟期的模式,趁此机会天使投资,之后是VC投资, 后是上市。

    必要融资有几个益处:一是引资;二是引智,更有好的团队;三是以定方向。一家企业被风投投资后,企业就变为毛驴,风投变为赶驴人,每天拿着鞭子让企业快跑。企业如果不引入风投,自己渐渐发展,摸多大算数多大;一旦引入风投,它跟你对赌,你发展快了,就得多给风投股份。企业有了外力的敦促,就不会发展得更慢。

    在必要融资之前,你要想好自己否真为想要做到大。我认识过很多民企老板,有的老板没相当大的胸怀,实在一年赚到一两百万挺好,有车、有房、能探亲旅游,没有适当做大。

事实上,有所不同的发展模式各不相同老板的价值观,如果实在企业并不大、自己经营也蛮好,那就不要轻率自己。一些企业上市后,社会压力相当大,有点问题就被媒体油炸得很得意,创始人睡不着慧,顶着压力整天公关,各种事儿很多。

中国民营企业环境很差,大家必需解读这点。    如果你要求了融资,自由选择做到大及上市之路,那么就要从现在开始规范,不规范不会有相当大风险。中国的政策环境更加拒绝规范,如财务规范、税务规范等。

难于找到,现在上市更加无以,想要在销售利润方面做到点文章,完全没可能性。有家企业为了早于一年上市,想要去补缴之前一年的税。

我劝说那个老板千万不要这么腊,一旦你去补税了,就证明你之前偷税漏税了,税务局据此惩处就更加困难了。    另外,必要融资转入后,不会转变企业的资本结构。

我原本在内蒙古体改委工作,上世纪80年代初到90年代的时候,当地国有企业大量倒闭,到底是什么原因?我们调研后找到,当时国家没有给企业投放多少钱,所有资本都靠银行贷款,企业实质上都是在给银行打零工。与此对应的例子是京东商城,它一开始就亏损,亏损了很多年,如果从银行拿钱,先前亏损还不上贷款,资金链很有可能就折断了,但它就是指资本市场拿钱,一轮轮拿,亏得起。所以,企业要留意资本结构,比如固定资产、流动资产的比例。传统民营企业都期望固定资产多些,习惯于再行摸一块地,然后垫一栋房子,再行添点设备。

这个理念是好的,但像耐克、阿迪达斯这种企业,完全没固定资产,包袱尤其小,赚尤其灵活性。    一些企业没处置好固定资产与流动资产的关系,把流动资产贷款用于固定资产投资,也就是较短贷长用,这种作法风险相当大,一旦先前无法再行从银行贷款,资金就循环不一起,就不会出有问题。

    投资人关心什么    投资基金融资之后,投资人关心什么?一是团队,二是商业模式,三是核心竞争力。    重新加入小肥羊前,我曾在蒙牛工作。

很多人以为,蒙牛是一家固定资产相当大的企业。但实质上,蒙牛早期的工厂土地基本是政府红给的,厂房也是靠政府补贴辟的,生产设备则是靠融资租赁,每年利乐包超过一定消耗量,几年以后设备就归蒙牛所有。这样一来,土地、厂房、设备都有了,蒙牛只要投放些流动资金就讫,而它有时还向政府要流动资金,基本上归属于轻资产公司。

此外,蒙牛的奶牛是老百姓饲的,各地经销商都是打多少钱放多少货,不赊欠一分钱货款,这样奶源和渠道问题也解决问题了。    这是一个经过深思熟虑的商业模式。

当年蒙牛没有钱,不能利用社会资源。一个企业商业模式设计得好,就可以闲置上下游资金。使用经销商制时,蒙牛给了经销商很高的利润率,在低利润的性刺激下,经销商的投放更加大,蒙牛销售额也更加大。

随后蒙牛下调利润率,只有以前的一半甚至1/3,这意味经销商要作出以前几倍的量才能取得某种程度的收益,但此时经销商已不有可能退出和蒙牛的合作,因为它之前的所有投放都是为蒙牛做到的。蒙牛的钱干嘛去了?都打广告了。    三聚氰胺风波时,蒙牛没杀,它不有可能杀。

设想一下,有100万奶农在为蒙牛服务,如果蒙牛杀了,那奶牛怎么办,奶农怎么办?此外,还有无数经销商、无数奶站,甚至运奶车等,蒙牛的链条上初始化着四五百亿元的资产,政府不能维护蒙牛。    和蒙牛同城的另一家牛奶企业, 后因为商业模式不对垮了。在营销上,蒙牛的策略是经销商必需再行打钱,然后蒙牛才发货,买得越多优惠越大,通过这个杠杆来调节经销商。

但那家牛奶企业不是,它是办事处传销制,在很多城市成立办事处,办事处去卖货, 后货放出去了,货款却无以交还来。此外,这种模式必须大量资金,10个亿的销售额,最少有五六亿元力在渠道上,存货闲置了很多货款。而蒙牛把产品卖给经销商,每个经销商都给蒙牛建构几千万元利润。

    在供应链外,生产、营销、品牌建设等环节,都有很多创意的商业模式,比如汉堡王和肯德基、麦当劳等公司的作法。汉堡王这家公司没一家直营店,只有一家加工厂,其他都是加盟店。每个加盟店必须重复使用缴纳加盟费,之后每年再交品牌使用费,以及按照营业比例递广告使用费,出售它的产品。

汉堡王的总部干吗呢?做到汉堡。一个加工厂,对应无数的加工店,无数加工店每天给加盟店配货。    肯德基刚刚到中国的时候也是这样,完全所有的店都是加盟店。

后来肯德基做到大了,才大大地交还加盟店。麦当劳的加盟店很多,但做到得也很好。

肯德基、麦当劳在中国的重复使用加盟费约六百万到八百万元,每年再行按比例缴广告扣除酬劳。这就是国外大公司的品牌魅力。河南有家餐饮企业,确实的直营店只有四五家,其他六七百家都是加盟店,做到得十分好。

加盟店一般来说一家缴三五万元加盟费,六七百家就有两三千万元,这个就是做到资本运营。    必须留意的是,企业有好的商业模式并不等于有好的盈利模式。有的企业商业模式很好,但是去找将近盈利模式,这个也是敢的。以双汇为事例,双汇在中国肉制品业中名列大哥,在全球约排前五六位。

它的盈利模式靠卖肉吗?不是!    2005年我曾去双汇实地考察。双汇产业布局十分好,饲料、养猪、屠宰、拆分,之后猪肉转入餐馆便利店,猪蹄硬壳做到药,排骨制成骨胶原,还有各种火腿肠。我细看之后找到,双汇的肉馅、里脊肉、排骨等都不赚,那什么赚?骨头赚。

骨头被制成骨胶原,利润率尤其低。低到什么程度?百分之五十,而且没其他企业做到,就双汇一家。当时方便面企业的大骨汤都就是指日本出售的,技术源自日本,双汇引入这个技术后,拥有了三年的高利润期。

除骨头之外,双汇火腿肠最初的利润还可以,后来也不低了,那靠什么赚?靠火腿肠纸盒膜。双汇从日本引入了火腿肠的塑料薄膜,利润也十分低,因为当时中国生产没法。    所以在商业模式中,首先要研究行业发展规律,确认哪段赚、哪段不赚。做到企业不有可能所有环节都赚。

有些业务可以不赚,但是一定要有几项赚的。你要寻找盈利模式,寻找赚的环节。    靠收购发展    以前,民营企业做到大做到强劲一般来说有三种类型:一是自我累积型;二是外力推动型;三是收购发展型。现在,小微企业想要做到大,意味著无法依靠自我累积,必需靠外力推展。

以近几年发展迅速的双汇为事例,它基本上把各个省的肉联厂都并购了,沦为中国更大的肉制品企业,集团销售额超过500亿元。    小肥羊发展也是靠收购。

2004年底时,小肥羊有上百家加盟店,直营店只有16家;2010年底时,直营店从16家减少到240家,其中最少出售了五六十家加盟店,贡献了相当大的利润。小肥羊并购加盟店时,给每家店三倍市盈率及一半翻新款,如果对方不卖,就查禁对方届满后的加盟权。被并购的五六十家店,平均值每家店减少一百万元利润,总共有五六千万元,每股收益减少五毛。小肥羊卖给百盛时的市盈率是35倍,给加盟商三倍的市盈率,却获得了30多倍的市盈率,减少了十倍,很昂贵。

就此而言,小肥羊的资本运作是收购发展的一个典型。    未来20年,中国企业面对相当大的收购机会,可以通过收购重组发展壮大,这不仅适合于上市公司,也合适未上市企业。现在很多大集团为什么发展这么慢?意味著是靠收购,因为收购以后更容易产生垄断利润。

当前,大国企在收购,民营企业也在收购;收购既有同业的收购,也有产业链上下游的收购。假设你的商业模式挺好,有融资能力,团队也挺强劲,想要上市怎么办?并购三家到五家同行企业。

    比如我投资的一家生物疫苗公司,现在销售收入是一个亿,利润三四千万元,如果我们在同行业寻找一两家企业,并购或是拆分,两年以后就有可能上市了。此外,我们还可以在产业链上下游做到收购,比如疫苗是卖给养鸡场、养猪场的,那我们就并购一个大的养鸡场、养猪场。

所以企业小不可怕,关键是看否解读了收购的门道。    有的老板不会实在,自己的企业不有可能上市。我遇上过一个例子,约2007年时,张家口有一家做到钢铁的民营企业,销售额100多亿元,利润有六个亿,行业名列一百位以后。

在这种情况下,这家企业上市的可能性一点都没。中国钢铁行业是被收购、被重组、被重开的对象,能存活就不俗了,所以只有一个办法,急忙卖给包钢,变卖就赚了,卖不掉五到十年企业就完了。    所以如果你想要上市,就要再行分析你所在的行业,如果你一辈子也做到不展开业前100位,上市就一点可能性都没。如果你是一家民营企业,在行业名列也较为靠前,怎么办?卖给别人。

就像朱新礼(汇源集团创始人)谈的,做到企业就像饲儿子一样,等长大了就像卖猪一样。对于一家上市公司来说,只要你企业各方面夸奖,利润率也好,它认同想买你。你可以让对方付现金,也可以换股,这样就能坐享股东收益。

    企业家的四种能力    企业家一般来说必须不具备四种能力。     ,造物的能力。

即产品生产能力,一个企业家要为社会、消费者奉献给更佳的东西,价廉物美的东西。第二,造事的能力。不会讲故事,需要劝说消费者,劝说合作伙伴。企业上市,股民关心的并不是上市前的事,而是上市后不会有怎样的发展,所以不会讲故事很最重要。

第三,造势的能力。第四,造人的能力。

搭起团队,为企业的发展培养人才。    民营企业的管理, 初是人治,后来是制度管理, 后南北文化管理。

团队人数20以内,人管人就可以;多达20人以后,就要靠制度管人。我了解一个民企老板,在山西筹办了一家公司,没有人怎么办呢?再行在当地讨了个经理,然后把自己的外甥女送到做到财务会计,这就是人治的结构。    小肥羊要在各地进很多店,没那么多亲戚,怎么办呢?靠制度管理。

我们无论在什么地方开店,首先是把这家店的软件与公司总部软件接入一起,这样财务问题就解决问题了。翻新上,原本靠各区域自己做到,现在不是。每家店去找三家公司招标,小肥羊省级监察部门为首人督查,请求审核来审核,审核说道多少钱就是多少钱。

通过一系列制度,我们完备了小肥羊的管理,原本开店费用要300万元,后来通过精细化管理降至了250万元。这就是制度产生的力量。


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